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28/05/2019

Novos tempos, novos conceitos

Você já parou para pensar no que significaram as mudanças vividas no final do século XIX e início do século XX para os negócios?  Era a época de grandes progressos nos meios de comunicação e transporte - o surgimento do telegrafo, das ferrovias, dos navios a vapor, que permitiram a unificação de mercados, levando a queda das barreiras econômicas advindas dos altos custos de transporte.  Ali vivenciou-se as inovações no campo da eletricidade, do motor a combustão e as inovações organizacionais chamadas fordistas-tayloristas. Este conjunto de mudanças deslocou o centro dinâmico do capitalismo para os EUA, principalmente, mas também para Alemanha e França. Foi inventada a lâmpada incandescente, o Niagara Falls foi represado e se constituiu na primeira fonte hidroelétrica de energia confiável e de baixo custo, abrindo caminho para uma grande expansão na geração e consumo de energia elétrica. O que permitiu a exploração mais ampla das economias de escala, já que foram desenvolvidas máquinas maiores e mais eficientes, e sistemas integrados de produção, como as linhas de montagem. Era o tempo dos inventores-empresários -  Werner Siemens, Alexander Graham Bell, Thomas Edison, George Westinghouse que construíram grandes empresas oligopolistas. Esta estrutura de mercado – os oligopólios - intensificaram sua presença no mundo dos negócios ao longo do século XX. Era o período das empresas automobilísticas, químicas e de petróleo, que passaram a liderar a indústria mundial. Surgiram os gerentes, as empresas multidivisionais, as multinacionais.

Estas mudanças e muitas outras que as acompanharam jogaram por terra várias teorias e conhecimentos sobre como gerir os negócios, como construir vantagens competitivas, como lidar com as diferentes atividades que compõem uma organização - produção, recursos humanos, finanças. Entrou em cena a área de Pesquisa e Desenvolvimento, Marketing e Serviços. A diferenciação de produtos se tornou uma opção. Antes, ainda no início do século XIX, as empresas eram administradas pelos próprios donos, em geral uma família ou alguns poucos sócios. A condução e expansão dos negócios estava limitada aos seus recursos financeiros e aos seus conhecimentos de como conduzir a firma. Possuíam uma única planta que tinha condições de oferecer uma pequena quantidade de atividades em uma escala reduzida. Os proprietários eram responsáveis pelas dívidas de suas empresas. Assim, em caso de falência, seus bens pessoais eram utilizados para fazer frente às obrigações financeiras, o que aumentava o risco e, consequentemente, limitava o crescimento da firma. Consequentemente, impedia a concentração, por isto o mercado era fragmentado. A classe de proprietários era tímida. Em decorrência as teorias econômicas que tentavam entender o comportamento da produção afirmavam que as empresas eram tomadoras de preço, pequenas, iguais, incorriam em deseconomias de escala (externas - porque os custos unitários subiam com o aumento da demanda dos insumos pressionando os preços no mercado – e - internas, porque os recursos eram fixos, e não conseguiam absorver um maior volume de produção com a mesma produtividade), a tecnologia era exógena, o conhecimento era livre, não existiam barreiras à entrada.

Mas, as mudanças vividas no final do século XIX início do XX questionaram todos estes princípios. Revolucionaram a forma como entendíamos o comportamento das firmas. Os estudiosos da gestão debruçaram-se sobre os oligopólios, buscando entender como eles formavam seus preços. Joe Bain estudou as barreiras à entrada, Steindl incorporou o papel crucial da propaganda, da diferenciação do produto e da inovação tecnológica no processo de acumulação de capital. Muitos outros, como Berle e Means se debruçaram sobre as novas estruturas organizacionais, Edith Penrose revelou o mundo dos recursos. Simon discutiu a racionalidade limitada dos agentes, Williamson a assimetria de informações e o comportamento oportunista. Conceitos tão caros aos grandes pensadores de estratégia dos anos 1980 como, por exemplo, Michael Porter, Prahalad, Barney, Grant, Teece...

Hoje, as tecnologias digitais – IoT, blockchain, big data, inteligência artificial... – prometem revolucionar não apenas a forma como vivemos, mas também a maneira como enxergamos e explicamos o mundo. Por exemplo, as novas tecnologias estão transformando o setor da saúde trazendo grandes expectativas em relação ao número de vidas que poderão ser salvas e à redução de custos. O novo modelo de negócios é centrado no paciente, promovendo grandes transformações nas práticas atuais. Novos players como especialistas em análise de dados, com capacidade para operar novas máquinas e tecnologias se aliam aos atores tradicionais do setor. As organizações, de maneira geral, e não apenas aquelas do setor da saúde, estão repensando e reagindo ao novo ambiente de negócios, procurando encontrar novos parceiros, novas maneiras de interagir com seus clientes. Criam outros arranjos organizacionais, com novas e mais amplas parcerias, formam os chamados ecossistemas.  Isto é, uma rede de organizações e indivíduos que compartilham suas capacidades e desenvolvem atividades conjuntamente, dividem investimentos para criar maior valor com mais eficiência. Esta é apenas uma dentre as possíveis respostas que se colocam frente ao avanço das tecnologias digitais, já que este tipo de arranjo tem se mostrado superior às estruturas tradicionais, sejam elas empresas ou cadeias integradas de fornecedores. Um ecossistema garante a flexibilidade das atividades, ativos e capacidades, de tal modo a permitir uma constante reconfiguração e adaptação ás mudanças constantes. Como é formado por múltiplos atores com competências diversas um ecossistema possui a capacidade de resolver problemas complexos e cuja solução depende de conhecimentos fragmentados. É neste lócus que as vantagens competitivas passam a ser criadas.

Mas, nem tudo são flores! Apesar das diferentes vantagens deste novo tipo de configuração surgem algumas complicações, e dentre elas uma questão crítica é como uma companhia pode estruturar e trabalhar em um ecossistema de negócios criando e capturando valor ao mesmo tempo em que minimiza os obstáculos trazidos por este arranjo – como por exemplo a falta de hierarquia e controle direto. Os desafios da coordenação de um ecossistema não são triviais, uma vez que se trata de um arranjo fluido, orgânico, que requer a gestão de relacionamentos com diferentes parceiros. Muito mais que apenas escalar as regras para gerir uma empresa ou até mesmo uma relação bilateral entre 2 parceiros, como acontece em uma aliança, em um ecossistema a empresa líder se constitui em um maestro, um orquestrador que cria os contornos para a ação de maneira indireta, abrindo mão de controles e comandos diretos. A firma líder precisa alavancar a capacidade de gerir este arranjo, ou seja, como fazer a comunicação, como trabalhar os conflitos e chegar a consensos, como arbitrar disputas, como criar mecanismos de incentivo e cobranças... enfim construir e gerir uma arquitetura específica para este tipo de arranjo. É preciso, no entanto, considerar que a empresa líder cria esta estrutura, mas precisa aprender a atuar nos bastidores, sem interferir na dinâmica que os parceiros assumem no dia-a-dia dos negócios.

Os ecossistemas, entretanto, não respondem a todas as perguntas que os novos tempos nos trazem. Configuram-se apenas em um vislumbre e até mesmo em uma tentativa de resposta ao que poderá ser o futuro dos negócios. Isto porque, não há dúvida que vivemos em um momento que pode ser caracterizado como um divisor de águas. Assim como no final do século XIX e início do século XX caíram por terra muito do que entendíamos que era a gestão dos negócios, hoje a forma como vemos o mundo também está mudando. Cabe, portanto, a seguinte pergunta: quais são as suposições e relações que estabelecemos hoje e que o novo mundo que se avizinha jogará por terra? Quais serão os modelos de negócio, como as organizações irão produzir suas vantagens competitivas? Qual será o papel do homem e das máquinas neste novo universo? São muitas as perguntas!

Neste novo contexto, me pergunto: até onde poderemos entender o novo mundo com a cabeça de gestão do velho mundo? Até onde nosso modo de ver e entender o funcionamento dos negócios nos ajuda a decodificar e interagir com a nova realidade? Por exemplo como os modelos de análise da indústria tão caros aos planejamentos estratégicos dão conta de analisar os novos arranjos? Se cada vez mais as organizações se estruturarão em torno a ecossistemas, cujos parceiros e competências surpreenderão por sua diversidade, conceitos como rivalidade entre concorrentes, barreiras à entrada, poder de negociação... possuirão a mesma importância e peso na definição de estratégias? Qual é o peso/importância dos custos de transação, da assimetria de informação, comportamento oportunista no mundo dos ecossistemas? Será que serão mais importantes, iguais, menos importantes, irrelevantes que os custos de entrada?  Como a competição será influenciada? O número de concorrentes, sua diversidade, concentração, enfim a estrutura da indústria, o que estes conceitos nos dizem e em que eles nos ajudam a entender a nova configuração dos negócios? Será que os grandes gurus de estratégia do final do século passado morreram e ninguém nos avisou? Ou será que é uma mera questão de adaptação destes conceitos? São muitas as dúvidas! No último Academy of Management em Chicago realizado no início de agosto, novos gurus afirmavam que sim! Sim, eles morreram, suas ideias estão caducando! Eles diziam que estamos cometendo erros graves ao tentarmos entender a nova onda usando conceitos de um mundo que em breve não existirá mais.

Escrito por Professora Ana Luiza Burcharth e Professora Rosiléia Milagres

Fonte: Blog FDC





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